Wenn der Standort zum industriellen Wettbewerbsvorteil wird

1921 suchte Paul Schwarzkopf nach einem Standort außerhalb Berlins, um sein Metallunternehmen zu erweitern. Die Herstellung von Wolfram und Molybdän erforderte große Mengen Energie. Ein Ausbau der Produktion in Berlin war aufgrund der Kosten nicht mehr wirtschaftlich.

Eine Anzeige machte ihn auf günstigen Strom aus dem Wasserkraftwerk am Plansee aufmerksam. Schwarzkopf reiste nach Reutte in Tirol und beschloss, den neuen Betrieb dort aufzubauen. Als Industriestandort lag die Region nicht auf der Hand. Verkehrs- und Telefonverbindungen waren schlecht, und für sein Vorhaben gab es zu wenige qualifizierte Metallarbeiter. Er erwarb ein Grundstück im benachbarten Breitenwang, wo die Produktion 1922 anlief.

Den Fachkräftemangel musste das Unternehmen selbst angehen. Lehrlingsausbildung und betriebliche Weiterbildung hatten von Anfang an einen hohen Stellenwert. Plansee gründete 1939 eine eigene Berufsschule, unterstützte später die technische Ausbildung in der Region und eröffnete 2020 ein neues Ausbildungszentrum mit Platz für bis zu 240 angehende Fachkräfte.^[1]

Ein Jahrhundert später sieht die Beziehung zwischen Plansee und Reutte ganz anders aus als zu Schwarzkopfs Ankunft. Das Unternehmen kam ursprünglich, weil der Ort etwas bot, das es brauchte: Energie. Mit der Zeit half Plansee dabei, Fähigkeiten aufzubauen, die bei seiner Ankunft noch fehlten.

Manchmal findet ein Unternehmen die Stärken eines Standorts bereits vor. Manchmal trägt es selbst dazu bei, sie zu schaffen.

Fachwissen endet nicht am Werkstor

Eine Maschine lässt sich kaufen. Eine Produktionshalle lässt sich bauen. Ein Arbeitsmarkt mit qualifizierten technischen Fachkräften entsteht nicht so schnell.

Österreichs Berufsbildungssystem spielt dabei eine wichtige Rolle. 2023 besuchten 68,9 % der Schüler der Sekundarstufe II berufsbildende Bildungsgänge – einer der höchsten Anteile unter den OECD-Ländern. Rund 27.000 österreichische Unternehmen sind zur Lehrlingsausbildung berechtigt und damit Teil des formalen Berufsbildungssystems.^[2]

Ein Lehrling lernt an echten Maschinen, Seite an Seite mit Menschen, die diese Arbeit seit Jahren machen. Manche bleiben in ihrem Ausbildungsbetrieb. Andere wechseln später zu einem Hersteller in der Nähe. Ein Lieferant beherrscht ein anspruchsvolles Verfahren besonders gut, weil mehrere Kunden es immer wieder nachfragen. Eine technische Schule vermittelt bestimmte Fertigkeiten weiter, weil die örtlichen Arbeitgeber sie nach wie vor brauchen.

Sobald sich dieses Wissen verbreitet, gehört es keinem einzelnen Unternehmen mehr allein.

In Norditalien zeigt sich ein ähnliches Muster in anderer Form. Venetien erkennt offiziell 17 Industriedistrikte an: räumliche Konzentrationen von Industrie- und Handwerksbetrieben, überwiegend kleinen und mittleren Unternehmen, die in miteinander verbundenen Produktionsketten tätig sind. Dazu gehören der Maschinenbau im Alto Vicentino, die Brillenfertigung rund um Belluno sowie Spezialschuhe und Sportartikel im Raum Asolo und Montebelluna.^[3]

Die Unternehmen bleiben eigenständig, greifen aber bei der Personalgewinnung auf überlappende Arbeitsmärkte und vielfach auf dieselben Lieferanten und Kompetenzen zurück. Wer als Eigentümer ein einzelnes Unternehmen beurteilt, kann das leicht übersehen. Die technische Schule, der benachbarte Werkzeugbauer und die Erfahrung auf dem regionalen Arbeitsmarkt gehören dem Betrieb nicht. Dennoch können sie beeinflussen, wie leicht er Mitarbeiter findet, Produktionsprobleme löst oder ein neues Produkt einführt.

Ein kleiner Ort kann einen großen Markt bedienen

Die Kunden sitzen oft ganz woanders.

Vorarlberg hat nur rund 400.000 Einwohner. Dennoch exportierten die Unternehmen der Region 2025 Waren im Wert von 13,2 Mrd. €. Die Exportquote lag bei 57 %. Deutschland, die Schweiz und Italien gehörten zu den wichtigsten Absatzmärkten.^[4]

Für spezialisierte Hersteller ist diese internationale Ausrichtung naheliegend.

Wer ein Alltagsprodukt herstellt, findet in einem ausreichend großen Heimatmarkt viele mögliche Kunden. Wer dagegen ein Bauteil für eine bestimmte Maschine, einen sicherheitskritischen Beschlag oder ein spezielles Fertigungswerkzeug produziert, hat einen engeren Kreis potenzieller Abnehmer. Das können hervorragende Kunden sein. Sie verteilen sich nur auf mehrere Länder.

So kann das Absatzgeschäft international werden, während ein großer Teil des Wissens, das für die Herstellung der Produkte gebraucht wird, rund um einen einzigen Standort konzentriert bleibt.

Vertriebsmitarbeiter sind vielleicht in Deutschland, Frankreich, den USA oder Asien unterwegs. Die Menschen, die wissen, was passiert, wenn ein bestimmter Werkstoff zu schnell zerspant wird, haben womöglich ihr gesamtes Berufsleben im Umkreis von zwanzig Kilometern um das Werk verbracht.

Diese Kombination ist in spezialisierten Industriebetrieben recht häufig. Für seinen Umsatz kann ein Unternehmen kaum auf sein unmittelbares Umfeld angewiesen sein – für Mitarbeiter, Lieferanten und praktisches Wissen dagegen umso mehr.

Was an einem Ort zusammenwächst

Fulpmes im Stubaital hat sich anders entwickelt als Reutte.

Die Metallverarbeitung reicht dort Jahrhunderte zurück. Die ersten urkundlich belegten Schmieden stammen aus dem 15. Jahrhundert. Mit der Zeit wurden die Eisenwaren des Tals weit über Tirol hinaus verkauft. 1897 wurde in Fulpmes eine Fachschule für Eisen- und Stahlverarbeitung gegründet. Noch heute wird im Tal Metallverarbeitung gelehrt.^[5]

Aus diesem Umfeld ist AustriAlpin entstanden. 1996 schlossen sich vier familiengeführte Handwerksbetriebe zu dem Unternehmen zusammen. Heute beschäftigt es rund 110 Menschen, fertigt etwa 98 % seiner Produkte in Fulpmes und verkauft international.^[5][6]

Eine direkte Linie von einer Schmiede des 15. Jahrhunderts zu einer modernen Sicherheitsschnalle zu ziehen, wäre zu einfach. Technologien verschwinden, Unternehmen scheitern, Fertigkeiten verändern sich. Entscheidend ist, dass Menschen weiterhin an verwandten Aufgaben arbeiten.

AustriAlpin nennt sehr praktische Gründe dafür, die Produktion in Fulpmes zu halten: Flexibilität, kurze Transportwege und die Möglichkeit, die eigenen Qualitätsstandards zu sichern.^[6]

Ein Käufer sollte genauer hinsehen.

Wie schwer lassen sich bestimmte Mitarbeiter ersetzen? Welche Lieferanten lösen Probleme, die in einem Einkaufsbericht kaum auftauchen? Erleichtert die technische Schule die Personalgewinnung? Wie viel wertvoller Austausch zwischen Produktentwicklung und Fertigung entsteht allein durch die räumliche Nähe?

Bei der Betrachtung solcher Unternehmen halten wir eine Frage für besonders hilfreich:

Was würde dieses Unternehmen verlieren, wenn es 200 Kilometer weiter wegzöge?

Bei manchen Betrieben lautet die Antwort: erstaunlich wenig. Gebäude lassen sich ersetzen. Maschinen lassen sich verlagern. Neue Lieferanten lassen sich qualifizieren.

Bei anderen wird die Liste länger, je genauer man hinsieht. Ein erfahrener Zerspaner weiß schon vor der Messung, welche Maschineneinstellung Probleme machen könnte. Ein Werkzeugbauer in der Nähe kann etwas bis zum nächsten Morgen reparieren, weil die beiden Betriebe seit zwanzig Jahren zusammenarbeiten. Ein Lehrling kommt bereits mit einem Gespür für das industrielle Umfeld in den Betrieb. Ein Ingenieur kann direkt in die Fertigung gehen, wenn sich ein Prototyp anders verhält, als die Zeichnung erwarten lässt.

Das sind alltägliche betriebliche Details. In ihrer Gesamtheit lassen sie sich nur schwer nachbilden.

Zwei ähnliche Fabriken lassen sich nicht unbedingt gleich leicht verlagern

Stellen wir uns zwei Hersteller mit ähnlichen Umsätzen, Anlagen und wirtschaftlichen Ergebnissen vor.

Der erste hat gut dokumentierte Prozesse. Die benötigten Fachkenntnisse sind vielerorts verfügbar. Lieferanten sind austauschbar, und große Teile der Entwicklung lassen sich ohne nennenswerte Einbußen von der Fertigung trennen. Eine Verlagerung wäre teuer und würde den Betrieb beeinträchtigen. Die zugrunde liegenden Fähigkeiten ließen sich aber vermutlich anderswo wieder aufbauen.

Der zweite sieht in den Geschäftszahlen ähnlich aus. Doch mehrere Mitarbeiter in der Fertigung sind seit zwanzig Jahren dabei. Eine Reihe spezialisierter Lieferanten sitzt in der Nähe. Lehrlinge kommen über ein etabliertes örtliches Ausbildungssystem. Ingenieure, Werkzeugbauer und Produktionsmitarbeiter lösen Probleme auf kurzem Weg, weil sie seit Jahren zusammenarbeiten.

Wer die zweite Fabrik verlagert, zieht zunächst die Maschinen um – und stellt dann fest, was sich nicht mitverlagern lässt.

Diese Unternehmen sind nicht gleich.

Dasselbe Problem zeigt sich bei weniger einschneidenden Entscheidungen. Lieferanten zu bündeln, eine Funktion zu zentralisieren oder jemanden zu ersetzen, dessen Aufgabe im Organigramm einfach aussieht, kann Fähigkeiten beeinträchtigen, die erst sichtbar werden, wenn sie fehlen.

Die hilfreiche Frage lautet: Was leistet die bestehende Konstellation tatsächlich?

Ein Standort ist nicht unantastbar

All das ist kein Argument dafür, grundsätzlich alles vor Ort zu belassen.

Eine lange Geschichte an einem Ort macht nicht jeden Lieferanten gut und jeden Prozess sinnvoll. Eine abgelegene Lage kann die Personalgewinnung erschweren. Wohnraum kann für jüngere Mitarbeiter unbezahlbar werden. Der regionale Fachkräftebestand kann schrumpfen oder immer weniger zu neuen Technologien passen.

Das sind reale Herausforderungen im gesamten Alpenraum. Im Rahmen ihrer Arbeit zu Arbeitsmarkt, Bildung und Ausbildung setzt EUSALP unter anderem darauf, Kompetenzen zu stärken, berufliche Mobilität zu fördern und Arbeitsplätze im Alpenraum attraktiver zu machen, um der Abwanderung entgegenzuwirken. Das Programm Alpine Space untersucht gesondert die Abwanderung junger Menschen aus Gemeinden im Alpenraum und den damit verbundenen möglichen Verlust qualifizierter Arbeitskräfte.^[7]

In der Fertigung zeigt sich das Problem auf eigene Weise. Das Programm RECENTRE richtet sich gezielt an produzierende kleine und mittlere Unternehmen im Alpenraum. Es benennt Kompetenzlücken und die Notwendigkeit, Beschäftigte auf eine zunehmend digitale und technologisch anspruchsvolle Produktion vorzubereiten, während Unternehmen in Automatisierung, KI und andere neue Technologien investieren.^[8]

Ein Unternehmen kann auf diesen Druck nicht reagieren, indem es alles Bestehende für unantastbar erklärt. Manchmal sollte eine Produktion verlagert, ein Lieferant ersetzt oder ein Prozess automatisiert werden. Neue Fähigkeiten müssen möglicherweise von außerhalb der Region kommen.

Betrachten wir dieselbe Frage aus einem anderen Blickwinkel. Ein Lieferant kann schlicht teuer sein – oder über praktisches Wissen verfügen, das in keinem Vertrag steht. Eine Fabrik kann auf unnötig kostspieligem Grund stehen – oder im Zentrum eines Arbeitsmarkts, den das Unternehmen über Jahrzehnte mit aufgebaut hat.

Die Postleitzahl verrät den Unterschied nicht.

Was das für Eigentümer bedeutet

Wenn wir ein Industrieunternehmen betrachten, beginnen wir selbstverständlich beim Betrieb selbst.

Seine Produkte, Kunden, Mitarbeiter, Maschinen, Prozesse und wirtschaftlichen Ergebnisse sind wichtig. Gute Unternehmen brauchen weiterhin gute Produkte, vernünftige Führung, Investitionen und Menschen, die ihr Handwerk verstehen. Ein Standort in Tirol, Vorarlberg, der Lombardei oder Baden-Württemberg ist für sich genommen noch kein Vorteil.

Doch die rechtlichen Grenzen eines Unternehmens können darüber hinwegtäuschen, wo seine Fähigkeiten tatsächlich liegen.

Ein Teil liegt möglicherweise bei Menschen außerhalb des Betriebs. Ein anderer bei Lieferanten. Wieder ein anderer in einem örtlichen Ausbildungssystem oder einem Arbeitsmarkt, der rund um mehrere verwandte Betriebe entstanden ist. Solche Beziehungen können wertvoll sein, ohne dauerhaft zu bestehen – und lange bestehen, ohne zwangsläufig wertvoll zu sein.

Für einen neuen Eigentümer braucht es Zeit, diesen Unterschied zu verstehen.

Bevor Sie den Einkauf zentralisieren, lernen Sie die Lieferanten kennen. Bevor Sie die Produktionsstandorte verändern, verstehen Sie, wo das Können liegt. Bevor Sie eine ungewöhnliche Vorgehensweise als ineffizient abtun, finden Sie heraus, warum sie entstanden ist.

Dabei werden sich Dinge zeigen, die verändert werden sollten. Zugleich können Stärken sichtbar werden, die von außen nur schwer zu erkennen waren.

Auch deshalb interessieren uns spezialisierte Industrieunternehmen im Alpenraum. Wir wollen verstehen, was das Unternehmen aufgebaut hat, was in seinem Umfeld gewachsen ist und was sich nur über Jahre wiederherstellen ließe, wenn es verloren ginge.

Die Berge sind das sichtbarste Merkmal der Region.

Sie sind nicht der Grund, warum wir hier sind.