Wenn der Standort zum industriellen Vorteil wird

1921 suchte Paul Schwarzkopf außerhalb Berlins nach einem Standort, an dem er sein Metallunternehmen erweitern konnte. Die Herstellung von Wolfram und Molybdän erforderte große Energiemengen, und die Kosten für einen Ausbau der Produktion in Berlin waren zu hoch geworden.

Eine Anzeige machte ihn auf günstigen Strom aus dem Wasserkraftwerk am Plansee aufmerksam. Schwarzkopf reiste nach Reutte in Tirol und entschied, das neue Unternehmen dort aufzubauen. Als Industriestandort lag der Ort nicht auf der Hand. Verkehrs- und Telefonverbindungen waren schlecht, und für seine Pläne gab es in der Region zu wenige qualifizierte Metallfachkräfte. Er erwarb Grundstücke im benachbarten Breitenwang, wo 1922 die Produktion begann.

Den Fachkräftemangel musste das Unternehmen selbst beheben. Lehrlingsausbildung und interne Weiterbildung hatten von Beginn an hohe Priorität. Plansee gründete 1939 eine eigene Berufsschule, unterstützte später die technische Ausbildung in der weiteren Region und eröffnete 2020 ein neues Ausbildungszentrum mit Platz für bis zu 240 künftige Fachkräfte.^[1]

Ein Jahrhundert später sieht das Verhältnis zwischen Plansee und Reutte ganz anders aus als zu Schwarzkopfs Anfangszeit. Das Unternehmen kam ursprünglich, weil der Standort etwas bot, das es brauchte: Energie. Mit der Zeit half Plansee dabei, einige der Fähigkeiten aufzubauen, die bei seiner Ankunft noch fehlten.

Manchmal übernimmt ein Unternehmen die Vorteile eines Standorts. Manchmal hilft es, sie erst aufzubauen.

Fähigkeiten enden nicht am Werkstor

Eine Maschine kann man kaufen. Eine Produktionshalle kann man bauen. Ein Arbeitsmarkt mit technischen Fähigkeiten braucht länger.

Hier spielt das österreichische Berufsbildungssystem eine wichtige Rolle. 2023 waren 68,9 % der Schüler in der Sekundarstufe II in beruflichen Bildungsgängen eingeschrieben, einer der höchsten Anteile unter den OECD-Ländern. Rund 27.000 österreichische Unternehmen sind zur Lehrlingsausbildung berechtigt und Teil des formalen Berufsbildungssystems des Landes.^[2]

Ein Lehrling lernt an echten Anlagen zusammen mit Menschen, die diese Arbeit seit Jahren ausüben. Manche bleiben bei dem Unternehmen, das sie ausgebildet hat. Andere wechseln später zu einem Hersteller in der Nähe. Ein Zulieferer wird in einem schwierigen Verfahren besonders gut, weil mehrere Kunden es immer wieder benötigen. Eine technische Schule vermittelt weiterhin bestimmte Fähigkeiten, weil lokale Arbeitgeber sie weiterhin brauchen.

Sobald sich dieses Wissen verbreitet, gehört es keinem einzelnen Unternehmen mehr.

Norditalien zeigt eine andere Ausprägung desselben Musters. Venetien erkennt offiziell 17 Industriedistrikte an, die auf geografischen Konzentrationen von Produktions- und Handwerksbetrieben beruhen, überwiegend KMU in miteinander verbundenen Produktionsketten. Dazu gehören unter anderem Maschinenbau im Alto Vicentino, Brillenproduktion rund um Belluno sowie technische Schuhe und Sportartikel rund um Asolo und Montebelluna.^[3]

Die Unternehmen bleiben unabhängig, rekrutieren aber aus sich überschneidenden Arbeitsmärkten und greifen auf viele derselben Zulieferer und Fähigkeiten zurück. Wer als Eigentümer ein einzelnes Unternehmen beurteilt, übersieht leicht einen Teil davon. Dem Unternehmen gehören weder die technische Schule noch der benachbarte Werkzeugmacher noch die Erfahrung im weiteren Arbeitsmarkt. Trotzdem können diese Faktoren beeinflussen, wie leicht es Personal findet, Produktionsprobleme löst oder ein neues Produkt einführt.

Ein kleiner Ort kann einen sehr großen Markt bedienen

Die Kunden befinden sich oft ganz woanders.

Vorarlberg hat nur rund 400.000 Einwohner, dennoch exportierten Unternehmen der Region 2025 Waren im Wert von 13,2 Mrd. €. Die Exportquote lag bei 57 %, wobei Deutschland, die Schweiz und Italien zu den wichtigsten Märkten zählten.^[4]

Diese internationale Ausrichtung ist bei spezialisierter Produktion nachvollziehbar.

Ein Unternehmen mit einem Alltagsprodukt kann in einem großen Binnenmarkt viele potenzielle Kunden finden. Ein Unternehmen, das eine Komponente für eine bestimmte Maschine, ein sicherheitskritisches Bauteil oder ein spezialisiertes Produktionswerkzeug herstellt, hat einen kleineren Kreis möglicher Käufer. Das können hervorragende Kunden sein. Sie verteilen sich nur über mehrere Länder.

Die kommerzielle Welt des Unternehmens kann daher international werden, während ein großer Teil des für die Herstellung erforderlichen Wissens an einem Standort konzentriert bleibt.

Vertriebsmitarbeiter verbringen ihre Zeit vielleicht in Deutschland, Frankreich, den Vereinigten Staaten oder Asien. Die Menschen, die wissen, was passiert, wenn ein bestimmtes Material zu schnell bearbeitet wird, haben möglicherweise ihr gesamtes Berufsleben im Umkreis von zwanzig Kilometern um das Werk verbracht.

Diese Kombination ist in spezialisierten Industrien recht verbreitet. Ein Unternehmen kann seinen Umsatz fast unabhängig von seinem unmittelbaren Umfeld erwirtschaften und zugleich bei Menschen, Zulieferern und praktischem Wissen stark darauf angewiesen sein.

Was sich an einem Ort ansammelt

Fulpmes im Stubaital entwickelte sich anders als Reutte.

Die Metallverarbeitung dort lässt sich über Jahrhunderte zurückverfolgen. Die ersten dokumentierten Schmieden stammen aus dem 15. Jahrhundert, und im Laufe der Zeit wurden die Eisenwaren des Tals weit über Tirol hinaus verkauft. 1897 wurde in Fulpmes eine Fachschule für Eisen- und Stahlverarbeitung gegründet, und Metallverarbeitung wird im Tal bis heute gelehrt.^[5]

AustriAlpin entstand aus diesem Umfeld. 1996 schlossen sich vier familiengeführte Handwerksbetriebe zusammen und gründeten das Unternehmen. Heute beschäftigt es rund 110 Menschen, produziert etwa 98 % seiner Produkte in Fulpmes und verkauft international.^[5][6]

Es wäre zu einfach, eine direkte Linie von einer Schmiede des 15. Jahrhunderts zu einer modernen Sicherheitsschnalle zu ziehen. Technologien verschwinden, Unternehmen scheitern und Fähigkeiten verändern sich. Entscheidend ist, dass Menschen weiter an verwandten Problemen arbeiten.

AustriAlpin nennt recht praktische Gründe dafür, die Produktion in Fulpmes zu halten, darunter Flexibilität, kurze Transportwege und die Möglichkeit, die eigenen Qualitätsstandards einzuhalten.^[6]

Ein Käufer würde noch weitergehen wollen.

Wie schwer sind bestimmte Beschäftigte zu ersetzen? Welche Zulieferer lösen Probleme, die in einem Einkaufsbericht kaum auftauchen? Erleichtert die technische Schule die Rekrutierung? Wie viel nützlicher Austausch findet zwischen Produktentwicklung und Produktion allein deshalb statt, weil beide räumlich nah beieinanderliegen?

Bei Unternehmen dieser Art halten wir eine Frage für besonders hilfreich:

Was würde dieses Unternehmen verlieren, wenn es 200 Kilometer entfernt neu angesiedelt würde?

Bei manchen Unternehmen lautet die Antwort vielleicht: überraschend wenig. Gebäude können ersetzt werden. Maschinen können umziehen. Neue Zulieferer können qualifiziert werden.

Bei anderen wird die Liste umso länger, je genauer man hinsieht. Ein erfahrener Zerspaner weiß, welche Aufspannung typischerweise Probleme verursacht, bevor die Messwerte es zeigen. Ein Werkzeugmacher in der Nähe kann etwas bis zum nächsten Morgen reparieren, weil die beiden Unternehmen seit zwanzig Jahren zusammenarbeiten. Ein Lehrling fühlt sich im industriellen Umfeld von Anfang an sicher. Ein Ingenieur kann direkt in die Produktion gehen, wenn sich ein Prototyp anders verhält als in der Zeichnung.

Das sind gewöhnliche operative Details. In ihrer Summe können sie schwer zu reproduzieren sein.

Zwei ähnliche Werke sind nicht unbedingt gleich gut verlagerbar

Nehmen wir zwei Hersteller mit ähnlichem Umsatz, vergleichbarer Ausstattung und ähnlicher finanzieller Leistung.

Der erste verfügt über gut dokumentierte Prozesse. Die erforderlichen Fähigkeiten sind am Arbeitsmarkt breit verfügbar. Zulieferer sind austauschbar, und ein Großteil der Entwicklungsarbeit lässt sich ohne große Verluste von der Produktion trennen. Eine Verlagerung des Werks wäre teuer und störend, doch die zugrunde liegenden Fähigkeiten ließen sich wahrscheinlich anderswo wieder aufbauen.

Der zweite sieht in den Zahlen ähnlich aus. Doch mehrere Beschäftigte in der Produktion sind seit zwanzig Jahren dort. Eine Gruppe spezialisierter Zulieferer sitzt in der Nähe. Lehrlinge kommen über ein etabliertes lokales Ausbildungssystem. Ingenieure, Werkzeugmacher und Produktionsmitarbeiter lösen Probleme informell, weil sie seit Jahren zusammenarbeiten.

Beim zweiten Werk bedeutet eine Verlagerung, die Maschinen zu bewegen und anschließend festzustellen, welche anderen Dinge nicht mit umziehen.

Es sind nicht dieselben Unternehmen.

Dasselbe Problem zeigt sich bei weniger einschneidenden Entscheidungen. Zulieferer zu konsolidieren, eine Funktion zu zentralisieren oder jemanden zu ersetzen, dessen Rolle im Organigramm einfach aussieht, kann Fähigkeiten beeinträchtigen, deren Bedeutung erst sichtbar wird, wenn sie fehlen.

Die hilfreiche Frage lautet, was die bestehende Struktur tatsächlich leistet.

Der Standort ist nicht unantastbar

All das ist kein Argument dafür, alles lokal zu halten.

Eine lange Geschichte an einem Ort macht nicht jeden Zulieferer gut und nicht jeden Prozess sinnvoll. Ein abgelegener Standort kann die Rekrutierung erschweren. Wohnraum kann für jüngere Beschäftigte unerschwinglich werden. Die lokale Fachkräftebasis kann schrumpfen oder nicht mehr gut zu neuen Technologien passen.

Das sind reale Probleme im gesamten Alpenraum. Die EUSALP arbeitet derzeit an Fragen rund um Beschäftigung, Bildung und Ausbildung. Dazu gehören Maßnahmen, um Fähigkeiten zu verbessern, berufliche Mobilität zu fördern und Beschäftigung im Alpenraum als Reaktion auf den Bevölkerungsrückgang attraktiver zu machen. Das Programm Interreg Alpenraum untersucht separat die Abwanderung junger Menschen aus Alpengemeinden und den daraus möglichen Verlust qualifizierter Arbeitskräfte.^[7]

In der Produktion zeigt sich eine eigene Variante des Problems. Das Programm RECENTRE, das sich speziell auf produzierende KMU im Alpenraum konzentriert, verweist auf Qualifikationslücken und darauf, dass sich Beschäftigte an eine zunehmend digitale und technologisch anspruchsvolle Produktion anpassen müssen, während Unternehmen in Automatisierung, KI und andere neue Technologien investieren.^[8]

Ein Unternehmen kann auf diesen Druck nicht reagieren, indem es alles Bestehende für unantastbar erklärt. Manchmal sollte Produktion verlagert werden. Ein Zulieferer sollte ersetzt werden. Ein Prozess sollte automatisiert werden. Neue Fähigkeiten müssen womöglich von außerhalb der Region kommen.

Betrachten wir dasselbe Problem aus einer anderen Perspektive. Ein Zulieferer kann schlicht teuer sein, oder er kann praktisches Wissen tragen, das in keinem Vertrag auftaucht. Ein Werk kann auf unnötig teurem Grund stehen, oder es kann im Zentrum eines Arbeitsmarkts liegen, an dessen Entstehung das Unternehmen über Jahrzehnte mitgewirkt hat.

Das lässt sich an der Postleitzahl nicht erkennen.

Was das für Eigentum bedeutet

Wenn wir ein Industrieunternehmen betrachten, beginnen wir selbstverständlich beim Unternehmen selbst.

Produkte, Kunden, Menschen, Maschinen, Prozesse und finanzielle Leistung zählen. Gute Unternehmen brauchen weiterhin gute Produkte, vernünftige Führung, Investitionen und Menschen, die ihr Handwerk verstehen. Ein Standort in Tirol, Vorarlberg, der Lombardei oder Baden-Württemberg verschafft keinen automatischen Vorteil.

Die rechtliche Grenze eines Unternehmens kann jedoch ein irreführendes Bild davon vermitteln, wo all seine Fähigkeiten tatsächlich liegen.

Manche können bei Menschen außerhalb des Unternehmens liegen. Manche bei Zulieferern. Andere in einem lokalen Ausbildungssystem oder einem Arbeitsmarkt, der sich um mehrere verwandte Unternehmen entwickelt hat. Solche Beziehungen können wertvoll sein, ohne dauerhaft zu sein, und langjährig bestehen, ohne zwangsläufig wertvoll zu sein.

Für einen neuen Eigentümer braucht es Zeit, diesen Unterschied zu verstehen.

Bevor der Einkauf zentralisiert wird, sollte man die Zulieferer verstehen. Bevor die Produktionsstandorte verändert werden, sollte man verstehen, wo die Fähigkeiten liegen. Bevor eine ungewöhnliche Praxis als ineffizient verworfen wird, sollte man herausfinden, warum sie entstanden ist.

Ein Teil dieser Arbeit wird Dinge sichtbar machen, die sich ändern sollten. Sie kann aber auch Stärken aufdecken, die von außen schwer zu erkennen waren.

Das ist ein Teil dessen, was uns an spezialisierten Industrieunternehmen im Alpenraum reizt. Wir wollen verstehen, was das Unternehmen aufgebaut hat, was um es herum entstanden ist und was sich, wenn es verschwände, erst in Jahren wieder aufbauen ließe.

Die Berge sind der sichtbarste Teil der Region.

Sie sind nicht der Grund, warum wir hier sind.