Warum ein einzelner Nachfolger selten ausreicht

Geht man durch ein erfolgreiches Industrieunternehmen im Alpenraum, ist der Einfluss des Gründers nicht unbedingt sofort sichtbar. Vielleicht gibt es ein erfahrenes Führungsteam, fähige Ingenieure, langjährige Kundenbeziehungen und über viele Jahre verfeinerte Betriebsabläufe. Das Unternehmen ist profitabel, technisch anspruchsvoll und in seinem Markt angesehen. Auf dem Papier scheint es womöglich von keiner einzelnen Person abzuhängen.

Dann passiert etwas Ungewöhnliches. Ein wichtiger Kunde äußert Bedenken. Ein Zulieferer verpasst einen entscheidenden Termin. Eine erfahrene Führungskraft erwägt zu gehen. Eine neue Maschine oder Produktlinie erfordert eine Investitionsentscheidung. In jedem Fall wendet sich die Organisation, formell oder informell, an den Gründer.

Nach dreißig oder vierzig Jahren weiß der Gründer, welcher Kunde wirklich besorgt ist und welcher verhandelt. Er weiß, welcher technische Kompromiss vertretbar ist, wer im Team bereit für mehr Verantwortung ist und welcher Zulieferer wahrscheinlich eine Lösung findet, wenn etwas schiefläuft. Er erinnert sich an die Investitionen, die funktioniert haben, an jene, die es nicht taten, und an die Entscheidungen, die den Ruf des Unternehmens geprägt haben.

Vieles davon wurde nie aufgeschrieben, weil es dafür kaum Anlass gab. Der Gründer war da.

Das Unternehmen mag hundert Menschen beschäftigen. Ein Teil seines Betriebssystems kann trotzdem noch in einer einzigen Person stecken.

Wie Abhängigkeit vom Gründer entsteht

Die Abhängigkeit vom Gründer wird oft als Schwäche beschrieben, und irgendwann kann sie zu einer werden. Entscheidungen, Beziehungen und technisches Wissen, die sich auf eine einzige Person konzentrieren, schaffen eindeutig Risiken. Diese Beschreibung verkennt jedoch, wie die Situation ursprünglich entstanden ist.

Der Gründer wurde zentral, weil sich sein Urteil als wertvoll erwies. Kunden lernten, ihm zu vertrauen. Beschäftigte wussten, wo schwierige Entscheidungen letztlich getroffen wurden. Zulieferer wussten, wer hinter einer Zusage stand. Mit der Zeit entwickelte der Gründer einen Blick auf das gesamte Unternehmen, den nur wenige andere hatten.

In vielen Unternehmen war diese Konzentration von Autorität kein Konstruktionsfehler. Sie half dem Unternehmen, schnell zu handeln, Standards einzuhalten und schwierige Entscheidungen ohne übermäßige Prozesse zu treffen. Ein zentralisiertes Modell kann sehr gut funktionieren, wenn eine außergewöhnlich fähige Person in seinem Zentrum steht.

Die Schwierigkeit zeigt sich später. Die Struktur, die beim Aufbau des Unternehmens in seinen ersten dreißig Jahren geholfen hat, ist möglicherweise nicht diejenige, die für die nächsten dreißig am besten geeignet ist. Was einst Geschwindigkeit und Klarheit geschaffen hat, kann allmählich zu einer Abhängigkeit werden.

Ein Teil des Problems liegt darin, dass ein Gründer selten nur eine Aufgabe erfüllt. Er kann Eigentümer des Unternehmens sein, es führen, einige der wichtigsten Kunden betreuen und zugleich die Person sein, an die man sich bei Investitions- oder technischen Fragen wendet. Diese Verantwortlichkeiten wurden nie als formale Stellenbeschreibung entworfen. Sie haben sich angesammelt, während der Gründer auf Kunden reagierte, Probleme löste und das Unternehmen aufbaute.

Deshalb kann die Suche nach einem einzigen Ersatz in die Irre führen. Eine Person kann den Titel übernehmen, doch das bedeutet nicht, dass sie sofort alles übernehmen kann, wofür der Gründer im Laufe der Zeit stand.

Nachfolge ist mehr als ein Eigentümerwechsel

Das rechtliche Eigentum kann mit der Unterzeichnung der Dokumente übergehen. Vieles andere nicht.

Es kann dauern, bis sich Entscheidungswege in einer neuen Führungsstruktur eingespielt haben. Technisches Urteilsvermögen und die Geschichte hinter früheren Entscheidungen müssen gelernt werden. Kunden, Zulieferer und Beschäftigte, die persönlich mit dem Gründer zu tun hatten, müssen Vertrauen zu anderen Menschen aufbauen. Kulturelle Akzeptanz braucht meist noch länger.

Diese Dinge überschneiden sich, gehen aber nicht gleichzeitig über. Ein Gründer kann Anteile verkaufen und dennoch die Person bleiben, die der größte Kunde weiterhin anruft. Ein neuer Geschäftsführer kann formale Autorität haben und zugleich noch lernen, warum bestimmte betriebliche Praktiken existieren. Beschäftigte können das neue Organigramm verstehen und sich bei einer schwierigen Situation instinktiv trotzdem an den Gründer wenden.

Das ist normal. Der Fehler besteht darin, den rechtlichen Übergang so zu behandeln, als wäre damit die Nachfolge abgeschlossen.

Ein Teil des Gründerwissens lässt sich dokumentieren. Verträge, Kundenhistorien, technische Spezifikationen und Finanzinformationen können geordnet werden. Das schwierigere Wissen ist weniger sauber strukturiert.

Es ist das durch Wiederholung entwickelte Urteilsvermögen, der Grund, warum ein Kunde anders behandelt wird als ein anderer, oder die Geschichte hinter einem Produkt, das vor Jahren eingestellt wurde. Manchmal besteht eine alte Praxis nur weiter, weil niemand dazu kam, sie zu ändern. Manchmal gibt es einen sehr guten Grund. Den Unterschied zu kennen, ist wichtig.

Die Forschung zur Nachfolge in Familienunternehmen weist seit einiger Zeit darauf hin. Eine Studie von UBS und dem Center for Family Business der Universität St. Gallen aus dem Jahr 2026 ergab, dass 60 % der Schweizer KMU-Eigentümer, die eine Nachfolge abgeschlossen hatten, den Wissenstransfer vom Vorgänger als entscheidend für den Erfolg des Übergangs betrachteten. Bei Management-Buy-outs stieg der Anteil auf 73 %.^[1]

Wissenstransfer ist nichts, womit man sich erst nach der Transaktion befasst. Er ist Teil der Nachfolge selbst.

Warum ein Team den Übergang stärken kann

Ein einzelner Nachfolger muss sehr viel aufnehmen. Er muss die Kunden verstehen, das Vertrauen der Beschäftigten gewinnen, die operative Realität des Unternehmens kennenlernen, das bestehende Führungsteam beurteilen und beginnen, Entscheidungen über die Zukunft zu treffen. Gleichzeitig muss das Unternehmen weiterlaufen.

Diese Anforderungen treten meist gleichzeitig auf.

In einem Team kann eine Person mehr Zeit mit Kunden verbringen, während eine andere die Organisation und ihre Menschen näher kennenlernt. Kapitalallokation, Governance und der Eigentümerwechsel müssen dann nicht um die Aufmerksamkeit derselben Person konkurrieren.

Das beschleunigt die Nachfolge nicht zwangsläufig. Geschwindigkeit sollte auch nicht das Ziel sein. Was sich verändert, ist die Wirksamkeit, mit der die verfügbare Zeit genutzt werden kann. Mehr Beziehungen können übergeben, mehr Wissen kann aufgenommen und mehr Bereiche des Unternehmens können angemessen betreut werden, ohne von einer Person zu erwarten, alles nacheinander zu beherrschen.

Es gibt einen offensichtlichen Vorbehalt. Mehr Menschen sind nicht automatisch besser.

Ein schlecht abgestimmtes Team kann schlechter sein als ein fähiger einzelner Nachfolger. Es kann Machtspiele, widersprüchliche Botschaften und langsamere Entscheidungen erzeugen. Beschäftigte und Kunden sollten nicht herausfinden müssen, welches Mitglied der neuen Gruppe für das Unternehmen spricht. Ebenso wenig sollte ein Unternehmen einen Gründer mit klarer Verantwortung gegen ein Gremium eintauschen, in dem niemand eindeutig zuständig ist.

Ein Team schafft nur dann einen Vorteil, wenn sich die Verantwortlichkeiten wirklich ergänzen und die Zuständigkeiten klar sind. Die Studie der Universität St. Gallen stützt diesen Punkt: 93 % der befragten Eigentümer nannten klare Rollen und Verantwortlichkeiten als wichtigen Erfolgsfaktor, 85 % regelmäßige Kommunikation.^[1]

Bewahren, was zählt. Ändern, was sich ändern muss

Über Nachfolge wird manchmal gesprochen, als bestünde das Ziel darin, das Unternehmen exakt so zu erhalten, wie es ist. Das ist weder realistisch noch besonders nah an der Art, wie die meisten Gründer ihre Unternehmen ursprünglich aufgebaut haben.

Gründer verändern ständig Dinge. Sie erschließen Märkte, beenden Produktlinien, ersetzen Zulieferer, stellen Menschen ein, kaufen Anlagen und überprüfen Annahmen, wenn sich die Umstände ändern. Dreißig Jahre Erfahrung enthalten deshalb sowohl angesammelte Weisheit als auch angesammelte Gewohnheit. Beides ist nicht immer leicht zu unterscheiden.

Ein Markt, der vor zehn Jahren unattraktiv wirkte, kann heute zugänglich sein. Ein Produkt, das einst als zu riskant galt, kann inzwischen technisch machbar sein. Eine informelle Praxis, die mit zwanzig Beschäftigten funktionierte, kann bei hundert zu einer Einschränkung werden.

Ein guter Übergang versucht herauszuarbeiten, was weitergetragen und was neu überdacht werden sollte.

Dasselbe gilt für Kultur. Kultur lebt nicht in einem Leitbild. Sie zeigt sich darin, wie Entscheidungen getroffen und Kunden behandelt werden. Sie zeigt sich auch darin, welche Standards erwartet und welche Verhaltensweisen toleriert werden.

Externe Erfahrung kann hier helfen, aber nur, wenn sie mit Bedacht eingesetzt wird. Menschen, die in verschiedenen Märkten gearbeitet haben, kennen möglicherweise andere Wege zum Wachstum, andere Governance-Modelle oder andere Ansätze für Investitionen. Diese Perspektive kann nützlich sein. Weniger nützlich wird sie, wenn daraus ein festes Schema wird.

Führungskräfte kommen mit der Erfahrung, dass etwas anderswo funktioniert hat, und nehmen an, es sollte wiederholt werden. Lokale Kundenbeziehungen, technische Traditionen oder scheinbar eigenwillige Praktiken werden dann als Probleme behandelt, die korrigiert werden müssen, statt als Dinge, die zunächst verstanden werden sollten.

Genau dort wird importierte Best Practice oft teuer.

Ein Industrieunternehmen im Alpenraum sollte in seinen Menschen, Kunden und seinem industriellen Umfeld verwurzelt bleiben. Aufgabe eines neuen Teams ist es, den Blick des Unternehmens zu erweitern, nicht das auszulöschen, was es unverwechselbar gemacht hat.

Der eigentliche Nachfolger ist die Organisation

Ein Unternehmen darauf vorzubereiten, auch ohne seinen Gründer zu funktionieren, bedeutet nicht, den Gründer zum Ausscheiden zu zwingen. Im Gegenteil. Es gibt ihm mehr Wahlmöglichkeiten.

Ein Unternehmen mit breiter aufgestellter Führung, weiter reichenden Beziehungen und geringerer Abhängigkeit von einer einzelnen Person erlaubt dem Gründer zu entscheiden, wo er sich weiterhin einbringen möchte. Er kann wichtigen Kunden verbunden bleiben, in der technischen Entwicklung mitwirken, eine Vorsitz- oder Beraterrolle übernehmen oder sich vollständig zurückziehen.

Seine Mitwirkung wird zu einer Entscheidung und ist nicht länger etwas, das das Unternehmen braucht, um zu funktionieren.

Ziel ist nicht, den Gründer aus dem Unternehmen zu drängen, sondern seine Verpflichtung zum Verbleib aufzuheben.

Dieser Unterschied ist für den Gründer wichtig, aber auch für alle um ihn herum. Beschäftigte wissen, wo die Entscheidungsbefugnis liegt. Kunden wissen, wen sie anrufen können. Der neue Eigentümer kann lernen, ohne vorzugeben, bereits über Wissen zu verfügen, das er noch nicht erworben hat.

Ein außergewöhnlicher Gründer kann Jahrzehnte damit verbringen zu lernen, nahezu jede wichtige Verantwortung in einem Unternehmen zu tragen. Es wäre seltsam, wenn erfolgreiche Nachfolge daran gemessen würde, eine andere Person zu finden, die bereit und in der Lage ist, genau dasselbe zu tun.

Eine unverzichtbare Person durch eine andere zu ersetzen, verschiebt die Abhängigkeit lediglich.

Besser ist ein Unternehmen, in dem mehr Wissen geteilt wird, wichtige Beziehungen über eine einzelne Person hinausreichen und Zuständigkeiten so klar sind, dass Menschen wissen, wo Entscheidungen hingehören.

Eine Person kann Geschäftsführer werden. Ein sich ergänzendes Team kann den Übergang unterstützen. Das Eigentum kann wechseln.

Am Ende sollte jedoch die Organisation selbst der eigentliche Nachfolger sein.

Bei Graculus steht dieser Gedanke im Zentrum unseres Verständnisses von Nachfolge. Wir erwarten nicht, dass eine Person alles reproduziert, was ein außergewöhnlicher Gründer geleistet hat. Wir bringen unterschiedliche Fähigkeiten in das Unternehmen ein, zunächst um zu verstehen, was es erfolgreich gemacht hat, und dann, um der Organisation zu helfen, weniger von einer einzelnen Person abhängig zu werden.