Quand le territoire devient un avantage industriel

En 1921, Paul Schwarzkopf cherchait un lieu où développer son activité métallurgique hors de Berlin. La production de tungstène et de molybdène exigeait beaucoup d’énergie et le coût d’une augmentation des capacités de production à Berlin était devenu prohibitif.

Une annonce a attiré son attention sur l’électricité bon marché produite par la centrale hydroélectrique du lac Plansee. Schwarzkopf s’est rendu à Reutte, au Tyrol, et a décidé d’y établir la nouvelle entreprise. Le lieu ne s’imposait pas comme un site industriel évident. Les liaisons de transport et de téléphonie étaient médiocres et la région comptait trop peu d’ouvriers qualifiés dans le travail des métaux pour son projet. Il a acheté un terrain dans la commune voisine de Breitenwang, où la production a commencé en 1922.

L’entreprise a dû résoudre elle-même la pénurie de personnel qualifié. Dès le départ, elle a fait de l’apprentissage et de la formation interne des priorités. Plansee a créé sa propre école professionnelle en 1939, puis soutenu l’enseignement technique dans l’ensemble de la région. En 2020, elle a ouvert un nouveau centre de formation pouvant accueillir jusqu’à 240 futurs ouvriers qualifiés.^[1]

Un siècle plus tard, la relation entre Plansee et Reutte est très différente de celle que Schwarzkopf avait découverte. L’entreprise était venue parce que le lieu lui offrait une ressource dont elle avait besoin : l’énergie. Avec le temps, Plansee a contribué à développer certaines des compétences qui manquaient à son arrivée.

Une entreprise hérite parfois des avantages d’un territoire. Parfois, elle contribue à les créer.

Les compétences ne s’arrêtent pas aux portes de l’usine

Une machine peut s’acheter. Un atelier de production peut se construire. La formation d’un bassin d’emploi doté de compétences techniques prend plus de temps.

Le système autrichien de formation professionnelle joue ici un rôle important. En 2023, 68,9 % des élèves du deuxième cycle de l’enseignement secondaire suivaient une filière professionnelle, l’une des proportions les plus élevées des pays de l’OCDE. Environ 27 000 entreprises autrichiennes sont habilitées à former des apprentis et participent au système officiel de formation professionnelle du pays.^[2]

Un apprenti se forme sur de vrais équipements aux côtés de personnes qui exercent le métier depuis des années. Certains restent dans l’entreprise qui les a formés. D’autres finissent par rejoindre un fabricant voisin. Un fournisseur devient particulièrement compétent dans un procédé difficile parce que plusieurs clients le lui demandent régulièrement. Une école technique continue d’enseigner certains savoir-faire parce que les employeurs locaux en ont toujours besoin.

Dès qu’il commence à circuler, ce savoir n’appartient en totalité à aucune entreprise.

Le nord de l’Italie offre une autre illustration du même phénomène. La Vénétie reconnaît officiellement 17 districts industriels constitués autour de concentrations géographiques d’entreprises manufacturières et artisanales, principalement des PME appartenant à des chaînes de production connexes. Ils comprennent notamment la mécanique dans l’Alto Vicentino, la lunetterie autour de Belluno ainsi que les chaussures techniques et les articles de sport autour d’Asolo et de Montebelluna.^[3]

Les entreprises restent indépendantes, mais recrutent dans des bassins d’emploi qui se recoupent et font appel à nombre des mêmes fournisseurs et savoir-faire. Un propriétaire qui évalue une entreprise peut facilement passer à côté d’une partie de cet environnement. L’entreprise ne possède ni l’école technique, ni l’outilleur voisin, ni l’expérience présente dans le bassin d’emploi environnant. Ces éléments peuvent pourtant influer sur sa facilité à recruter, à résoudre des problèmes de production ou à lancer un nouveau produit.

Un petit territoire peut servir un très grand marché

Les clients se trouvent souvent complètement ailleurs.

Le Vorarlberg ne compte qu’environ 400 000 habitants. Pourtant, les entreprises de la région ont exporté 13,2 milliards d’euros de marchandises en 2025. Son taux d’exportation était de 57 %, l’Allemagne, la Suisse et l’Italie figurant parmi ses principaux marchés.^[4]

Cette orientation vers l’extérieur est logique dans l’industrie spécialisée.

Une entreprise qui fabrique un produit courant peut trouver de nombreux clients potentiels sur un marché intérieur de taille importante. Celle qui produit un composant destiné à une machine particulière, un raccord critique pour la sécurité ou un outil de production spécialisé s’adresse à un éventail d’acheteurs plus restreint. Ces clients peuvent être excellents. Ils sont simplement répartis entre plusieurs pays.

L’activité commerciale de l’entreprise peut donc devenir internationale, tandis qu’une grande partie des connaissances nécessaires à la fabrication de ses produits reste concentrée autour d’un seul site.

Les commerciaux passent parfois leur temps en Allemagne, en France, aux États-Unis ou en Asie. Les personnes qui savent ce qui se produit lorsqu’un matériau particulier est usiné trop rapidement ont peut-être passé toute leur carrière dans un rayon de vingt kilomètres autour de l’usine.

Cette combinaison est assez courante dans l’industrie spécialisée. Une entreprise peut très peu dépendre de son environnement immédiat pour son chiffre d’affaires, mais beaucoup pour ses salariés, ses fournisseurs et ses connaissances pratiques.

Ce qui s’accumule dans un territoire

Fulpmes, dans la vallée de Stubai, s’est développée autrement que Reutte.

Le travail des métaux y remonte à plusieurs siècles. Les premières forges attestées datent du XVe siècle et, avec le temps, les produits en fer de la vallée se sont vendus bien au-delà du Tyrol. Une école spécialisée dans le travail du fer et de l’acier a été créée à Fulpmes en 1897. Aujourd’hui encore, la métallurgie est enseignée dans la vallée.^[5]

AustriAlpin est née dans cet environnement. En 1996, quatre entreprises artisanales familiales se sont regroupées pour la créer. Elle emploie aujourd’hui quelque 110 personnes et fabrique environ 98 % de ses produits à Fulpmes, tout en les vendant à l’international.^[5][6]

Il serait trop simple de tracer une ligne droite entre une forge du XVe siècle et une boucle de sécurité moderne. Les technologies disparaissent, des entreprises échouent et les compétences évoluent. Ce qui compte, c’est que les personnes continuent de travailler sur des problèmes apparentés.

AustriAlpin avance des raisons assez concrètes pour maintenir sa production à Fulpmes, notamment la souplesse, la brièveté des trajets et la possibilité de préserver ses normes de qualité.^[6]

Un acquéreur voudrait aller plus loin.

Dans quelle mesure certains salariés sont-ils difficiles à remplacer ? Quels fournisseurs résolvent des problèmes qui apparaissent rarement dans un rapport d’achats ? L’école technique facilite-t-elle le recrutement ? Combien d’échanges utiles entre le développement des produits et la production tiennent simplement à leur proximité ?

Une question nous semble particulièrement utile pour examiner ce type d’entreprise :

Que perdrait cette entreprise si elle déménageait à 200 kilomètres ?

Pour certaines entreprises, la réponse pourrait être : étonnamment peu. Les bâtiments peuvent être remplacés. Les machines peuvent être déplacées. De nouveaux fournisseurs peuvent être homologués.

Pour d’autres, la liste s’allonge à mesure que l’on regarde de plus près. Un usineur expérimenté sait quel réglage risque de poser problème avant que les mesures ne le montrent. Un outilleur voisin peut effectuer une réparation pour le lendemain matin parce que les deux entreprises travaillent ensemble depuis vingt ans. Un apprenti arrive déjà à l’aise dans un environnement industriel. Un ingénieur peut se rendre dans l’atelier lorsqu’un prototype se comporte autrement que sur le plan.

Ce sont des détails opérationnels ordinaires. Pris ensemble, ils peuvent être difficiles à reproduire.

Deux usines semblables ne sont pas nécessairement aussi faciles à déplacer

Prenons deux fabricants dont le chiffre d’affaires, les équipements et les performances financières sont comparables.

Le premier dispose de processus bien documentés. Les compétences dont il a besoin sont largement répandues. Les fournisseurs sont interchangeables et la majeure partie de l’ingénierie peut être séparée de la production sans perte importante. Déplacer l’usine serait coûteux et perturbant, mais les capacités sous-jacentes pourraient probablement être reconstituées ailleurs.

Dans les comptes, le second lui ressemble. Mais plusieurs salariés de la production sont présents depuis vingt ans. Un groupe de fournisseurs spécialisés se trouve à proximité. Les apprentis arrivent par l’intermédiaire d’un système local de formation bien établi. Ingénieurs, outilleurs et équipes de production résolvent les problèmes de façon informelle parce qu’ils travaillent ensemble depuis des années.

Déplacer la seconde usine, c’est déplacer les machines puis découvrir tout ce qui ne les a pas suivies.

Ce ne sont pas les mêmes entreprises.

Le même problème se pose dans des décisions moins radicales. Regrouper les fournisseurs, centraliser une fonction ou remplacer une personne dont le rôle paraît simple sur un organigramme peut perturber des capacités que l’on ne remarque qu’après les avoir perdues.

La question utile est de savoir ce que fait réellement l’organisation en place.

Le territoire n’a rien de sacré

Rien de tout cela ne plaide pour que tout reste local.

Une longue histoire dans une même ville ne rend pas chaque fournisseur compétent ni chaque processus pertinent. Un site isolé peut limiter le recrutement. Les jeunes salariés peuvent avoir du mal à se loger à un prix abordable. Le vivier local de compétences peut se réduire ou ne plus correspondre aux nouvelles technologies.

Ces problèmes sont bien réels dans toute la région alpine. Les travaux actuels d’EUSALP sur l’emploi, l’éducation et la formation visent notamment à améliorer les compétences, à favoriser la mobilité professionnelle et à rendre l’emploi alpin plus attrayant pour répondre au dépeuplement. Parallèlement, le programme Interreg Espace alpin étudie le départ des jeunes des communautés alpines et la perte de personnes qualifiées qui peut en résulter.^[7]

L’industrie manufacturière connaît sa propre version du problème. Le programme RECENTRE, consacré spécifiquement aux PME manufacturières alpines, relève les déficits de compétences et la nécessité pour les salariés de s’adapter à une production de plus en plus numérique et techniquement avancée, à mesure que les entreprises investissent dans l’automatisation, l’intelligence artificielle et d’autres technologies nouvelles.^[8]

Une entreprise ne peut pas répondre à ces pressions en considérant tout ce qui existe comme intouchable. Il faut parfois déplacer la production. Remplacer un fournisseur. Automatiser un processus. Les nouvelles compétences devront peut-être venir de l’extérieur de la région.

Considérons le même problème sous un autre angle. Un fournisseur est peut-être simplement cher ou il détient un savoir pratique qui n’apparaît jamais dans le contrat. Une usine occupe peut-être un terrain inutilement coûteux ou elle se trouve au centre d’un bassin d’emploi que l’entreprise a contribué à créer pendant des décennies.

Le code postal ne permet pas de le savoir.

Ce que cela implique pour le propriétaire

Lorsque nous examinons une entreprise industrielle, nous commençons naturellement par l’entreprise elle-même.

Ses produits, ses clients, ses salariés, ses machines, ses processus et ses performances financières comptent tous. Une bonne entreprise a toujours besoin de bons produits, d’une direction avisée, d’investissements et de personnes qui savent ce qu’elles font. Être implanté au Tyrol, au Vorarlberg, en Lombardie ou dans le Bade-Wurtemberg ne confère aucun avantage automatique.

Mais le périmètre juridique d’une entreprise peut donner une image trompeuse de l’endroit où résident toutes ses capacités.

Certaines capacités peuvent reposer sur des personnes extérieures. D’autres sur des fournisseurs, sur un système local de formation ou sur un bassin d’emploi qui s’est développé autour de plusieurs entreprises liées. Ces relations peuvent avoir de la valeur sans être permanentes et durer depuis longtemps sans nécessairement avoir de valeur.

Il faut du temps à un nouveau propriétaire pour comprendre la différence.

Avant de centraliser les achats, comprenez les fournisseurs. Avant de modifier l’implantation de la production, déterminez où se trouvent les compétences. Avant de rejeter une pratique inhabituelle au motif qu’elle serait inefficace, cherchez à savoir pourquoi elle s’est développée.

Ce travail fera apparaître certaines choses qui devraient changer. Il peut aussi révéler des forces difficiles à percevoir de l’extérieur.

C’est notamment ce qui nous attire dans les entreprises industrielles spécialisées de la région alpine. Nous voulons comprendre ce que l’entreprise a bâti, ce qui s’est développé autour d’elle et ce qu’il faudrait des années à reconstituer si cet ensemble disparaissait.

Les montagnes sont la partie la plus visible de la région.

Ce n’est pas pour elles que nous sommes ici.