Quand l’ancrage local devient un atout industriel

En 1921, Paul Schwarzkopf cherchait un lieu où développer son activité métallurgique hors de Berlin. La production de tungstène et de molybdène exigeait d’importantes quantités d’énergie, et le coût d’une augmentation de la production à Berlin était devenu prohibitif.

Une annonce attira son attention sur l’électricité bon marché produite par la centrale hydroélectrique du lac de Plansee. Schwarzkopf se rendit à Reutte, au Tyrol, et décida d’y implanter sa nouvelle activité. Le choix n’allait pas de soi pour un site industriel. Les transports et les liaisons téléphoniques étaient peu développés, et la région comptait trop peu d’ouvriers qualifiés en métallurgie pour son projet. Il acheta un terrain à Breitenwang, tout près, où la production commença en 1922.

L’entreprise dut elle-même trouver une réponse au manque de personnel qualifié. L’apprentissage et la formation interne furent des priorités dès le départ. Plansee créa sa propre école professionnelle en 1939, soutint ensuite l’enseignement technique dans la région et ouvrit en 2020 un nouveau centre de formation pouvant accueillir jusqu’à 240 futurs professionnels qualifiés.^[1]

Un siècle plus tard, les liens entre Plansee et Reutte n’ont plus grand-chose à voir avec la situation découverte par Schwarzkopf. L’entreprise était venue chercher une ressource dont elle avait besoin : l’énergie. Au fil du temps, Plansee a contribué à développer certaines des compétences qui manquaient à son arrivée.

Parfois, une entreprise hérite des atouts d’un territoire. Parfois, elle contribue à les créer.

Les compétences ne s’arrêtent pas aux portes de l’usine

Une machine s’achète. Un atelier se construit. Former un bassin de main-d’œuvre doté de solides compétences techniques demande plus de temps.

Le système autrichien de formation professionnelle joue ici un rôle important. En 2023, 68,9 % des élèves du deuxième cycle du secondaire suivaient une filière professionnelle, l’une des proportions les plus élevées parmi les pays de l’OCDE. Environ 27 000 entreprises autrichiennes sont habilitées à former des apprentis et participent au système officiel de formation professionnelle du pays.^[2]

Un apprenti se forme sur de vrais équipements, aux côtés de personnes qui exercent le métier depuis des années. Certains restent dans l’entreprise qui les a formés. D’autres rejoignent ensuite un fabricant voisin. Un fournisseur finit par maîtriser particulièrement bien un procédé difficile parce que plusieurs clients le lui demandent régulièrement. Une école technique continue d’enseigner certaines compétences parce que les employeurs locaux en ont toujours besoin.

Dès que ces connaissances commencent à circuler, aucune entreprise ne les détient à elle seule.

Le nord de l’Italie offre une autre illustration de ce phénomène. La Vénétie reconnaît officiellement 17 districts industriels, formés autour de concentrations géographiques d’entreprises de fabrication et d’artisanat, principalement des PME intervenant dans des filières de production liées. On y trouve notamment la mécanique dans le Haut-Vicentin, la lunetterie autour de Belluno, ainsi que les chaussures techniques et les articles de sport autour d’Asolo et de Montebelluna.^[3]

Ces entreprises restent indépendantes, mais recrutent dans des bassins d’emploi qui se recoupent et font appel à nombre des mêmes fournisseurs et compétences. Pour un propriétaire qui évalue une entreprise, une partie de cet environnement peut facilement passer inaperçue. L’entreprise ne possède ni l’école technique, ni l’outilleur voisin, ni l’expérience présente dans le bassin d’emploi. Pourtant, ces éléments peuvent influer sur sa capacité à recruter, à résoudre un problème de production ou à lancer un nouveau produit.

Un petit territoire peut servir un très grand marché

Les clients se trouvent souvent bien ailleurs.

Le Vorarlberg ne compte qu’environ 400 000 habitants. Pourtant, ses entreprises ont exporté 13,2 milliards d’euros de marchandises en 2025. Son taux d’exportation atteignait 57 %, avec l’Allemagne, la Suisse et l’Italie parmi ses principaux marchés.^[4]

Cette ouverture sur l’extérieur est logique dans la fabrication spécialisée.

Une entreprise qui fabrique un produit courant peut trouver de nombreux clients potentiels sur un marché national de taille suffisante. Celle qui produit un composant destiné à une machine précise, un élément critique pour la sécurité ou un outil de production spécialisé s’adresse à un cercle d’acheteurs plus restreint. Ce peuvent être d’excellents clients. Ils sont simplement répartis dans plusieurs pays.

L’activité commerciale peut donc devenir internationale, tandis qu’une grande partie du savoir nécessaire à la fabrication reste concentrée autour d’un seul site.

Les commerciaux peuvent passer leur temps en Allemagne, en France, aux États-Unis ou en Asie. Ceux qui savent ce qui se passe lorsqu’on usine trop vite un matériau donné ont peut-être fait toute leur carrière dans un rayon de vingt kilomètres autour de l’usine.

Cette combinaison est assez courante dans l’industrie spécialisée. Une entreprise peut dépendre très peu de son environnement immédiat pour son chiffre d’affaires, mais énormément pour ses équipes, ses fournisseurs et ses savoir-faire pratiques.

Ce qui se construit dans un territoire

Fulpmes, dans la vallée de Stubai, s’est développée autrement que Reutte.

Le travail des métaux y remonte à plusieurs siècles. Les premières forges attestées datent du XVe siècle et, au fil du temps, les articles en fer de la vallée se sont vendus bien au-delà du Tyrol. Une école spécialisée dans le travail du fer et de l’acier a été créée à Fulpmes en 1897. Aujourd’hui encore, les métiers du métal sont enseignés dans la vallée.^[5]

C’est dans cet environnement qu’est née AustriAlpin. En 1996, quatre entreprises artisanales familiales se sont réunies pour créer la société. Elle emploie aujourd’hui environ 110 personnes et fabrique près de 98 % de ses produits à Fulpmes, tout en les vendant à l’international.^[5][6]

Il serait trop simple de tracer une ligne droite entre une forge du XVe siècle et une boucle de sécurité moderne. Des technologies disparaissent, des entreprises échouent et les compétences évoluent. Ce qui compte, c’est que des personnes continuent de travailler sur des problèmes connexes.

AustriAlpin avance des raisons très concrètes pour maintenir sa production à Fulpmes : la flexibilité, des distances de transport réduites et la capacité à préserver ses exigences de qualité.^[6]

Un acquéreur voudrait aller plus loin.

À quel point certains salariés seraient-ils difficiles à remplacer ? Quels fournisseurs résolvent des problèmes qui apparaissent rarement dans les rapports d’achats ? L’école technique facilite-t-elle le recrutement ? Combien d’échanges utiles entre le développement produit et la production ont lieu simplement parce que les deux sont proches ?

Une question nous semble particulièrement utile pour examiner ce type d’entreprise :

Que perdrait cette entreprise si elle déménageait à 200 kilomètres ?

Pour certaines entreprises, la réponse peut être : étonnamment peu de choses. On peut remplacer des bâtiments. Déplacer des machines. Qualifier de nouveaux fournisseurs.

Pour d’autres, plus on regarde de près, plus la liste s’allonge. Un usineur expérimenté repère un réglage susceptible de poser problème avant que les mesures ne le révèlent. Un outilleur voisin peut effectuer une réparation pour le lendemain matin parce que les deux entreprises travaillent ensemble depuis vingt ans. Un apprenti arrive déjà à l’aise dans un environnement industriel. Un ingénieur peut se rendre dans l’atelier lorsqu’un prototype ne se comporte pas comme prévu sur le plan.

Ce sont des détails ordinaires du fonctionnement quotidien. Ensemble, ils peuvent être difficiles à reproduire.

Deux usines semblables ne se déplacent pas aussi facilement

Prenons deux fabricants aux chiffres d’affaires, aux équipements et aux performances financières comparables.

Le premier dispose de procédés bien documentés. Les compétences dont il a besoin sont largement disponibles. Ses fournisseurs sont interchangeables et l’essentiel de son ingénierie peut être séparé de la production sans grande perte. Déplacer l’usine serait coûteux et perturbant, mais ses capacités pourraient probablement être reconstituées ailleurs.

Dans les comptes, le second lui ressemble. Mais plusieurs salariés de production sont là depuis vingt ans. Un réseau de fournisseurs spécialisés se trouve à proximité. Les apprentis arrivent par une filière locale de formation bien établie. Ingénieurs, outilleurs et équipes de production résolvent les problèmes de manière informelle parce qu’ils travaillent ensemble depuis des années.

Déplacer cette seconde usine, c’est déplacer les machines, puis découvrir tout ce qui ne les accompagne pas.

Ce ne sont pas les mêmes entreprises.

Le même enjeu se retrouve dans des décisions moins radicales. Réduire le nombre de fournisseurs, centraliser une fonction ou remplacer une personne dont le rôle semble simple sur l’organigramme peut fragiliser des capacités dont on ne mesure l’importance qu’après les avoir perdues.

La bonne question est de comprendre ce que l’organisation actuelle permet réellement de faire.

L’ancrage local n’est pas sacré

Rien de tout cela ne signifie qu’il faut tout garder localement.

Une longue histoire dans une ville ne rend pas chaque fournisseur performant ni chaque procédé pertinent. Un site isolé peut compliquer le recrutement. Le logement peut devenir trop cher pour les jeunes salariés. Les compétences locales peuvent se raréfier ou ne plus correspondre aux nouvelles technologies.

Ces difficultés sont bien réelles dans la région alpine. Les travaux actuels d’EUSALP sur l’emploi, l’éducation et la formation visent notamment à développer les compétences, à encourager la mobilité professionnelle et à rendre l’emploi alpin plus attractif, dans le cadre de la lutte contre le dépeuplement. De son côté, le programme Espace alpin étudie le départ des jeunes des territoires alpins et la perte de personnes qualifiées qui peut en résulter.^[7]

L’industrie connaît sa propre version du problème. Le programme RECENTRE, consacré aux PME manufacturières alpines, souligne les déficits de compétences et la nécessité pour les salariés de s’adapter à une production de plus en plus numérique et technologiquement avancée, à mesure que les entreprises investissent dans l’automatisation, l’IA et d’autres nouvelles technologies.^[8]

Une entreprise ne peut pas répondre à ces pressions en considérant tout ce qui existe comme intouchable. Il faut parfois déplacer une production. Remplacer un fournisseur. Automatiser un procédé. Aller chercher de nouvelles compétences hors de la région.

Regardons le problème sous un autre angle. Un fournisseur peut être simplement cher, ou détenir un savoir pratique qui n’apparaît jamais dans le contrat. Une usine peut occuper un terrain inutilement coûteux, ou être au cœur d’un bassin de main-d’œuvre que l’entreprise a contribué à former pendant des décennies.

Le code postal ne permet pas de trancher.

Ce que cela implique pour un actionnaire

Lorsque nous examinons une entreprise industrielle, nous commençons naturellement par l’entreprise elle-même.

Ses produits, ses clients, ses équipes, ses machines, ses procédés et ses performances financières comptent tous. Une bonne entreprise a toujours besoin de bons produits, d’une gestion avisée, d’investissements et de personnes compétentes. Être implanté au Tyrol, au Vorarlberg, en Lombardie ou dans le Bade-Wurtemberg ne procure aucun avantage automatique.

Mais le périmètre juridique d’une entreprise peut donner une image trompeuse de l’endroit où se trouvent réellement toutes ses capacités.

Certaines sont portées par des personnes extérieures à l’entreprise. D’autres par des fournisseurs. D’autres encore par un système local de formation ou un bassin d’emploi développé autour de plusieurs activités connexes. Ces relations peuvent être précieuses sans être permanentes, et anciennes sans être nécessairement précieuses.

Pour un nouvel actionnaire, comprendre cette différence prend du temps.

Avant de centraliser les achats, il faut comprendre les fournisseurs. Avant de modifier l’implantation de la production, il faut savoir où se trouvent les compétences. Avant de juger une pratique inhabituelle inefficace, il faut chercher pourquoi elle s’est développée.

Ce travail fera apparaître des choses à changer. Il pourra aussi révéler des forces difficiles à percevoir de l’extérieur.

C’est l’une des raisons de notre intérêt pour les entreprises industrielles spécialisées de la région alpine. Nous voulons comprendre ce que l’entreprise a construit, ce qui s’est développé autour d’elle et ce qu’il faudrait des années pour recréer si cela venait à disparaître.

Les montagnes sont ce que l’on voit d’abord dans la région.

Ce n’est pas pour elles que nous sommes ici.